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人力资源实战技能提升课程 9月份—如何实施战略性绩效管理【课程背景】组织团队是为了绩效！培训员工是为了绩效！n 可为什么企业投入了那么多，企业的绩效和员工的绩效却没有相应的改善？n 为什么任何一个企业的高级管理者和人力资源管理人员都把绩效管理挂在嘴边，对大量的绩效管理理论和方法耳熟能详，却无法使自己企业的绩效管理产生实际价值和效果？n 是方法不对？n 还是思路有误？n 绩效管理真的就那么难吗？【课程收益】Ø 了解战略与绩效管理的关系Ø 了解绩效与绩效管理的实质Ø 掌握构建战略目标体系的方法、工具和流程Ø 掌握绩效管理数据收集与整理技巧Ø 掌握绩效沟通及绩效面谈的关键步骤与技巧Ø 掌握绩效考核结果综合运用技巧Ø 了解基于战略的薪酬管理体系与绩效体系的关系，学会构建与绩效管理相适应的薪酬管理体系。【课程提纲】一、课程导入：1、 小老板的大难题——餐厅大厨怎么考？2、 杰克·韦尔奇的管理真谛——你考什么，员工就做什么启示：Ø 绩效考核是小问题后的“大谜局”Ø 绩效与战略相联：没有好的绩效管理，就没有好的战略绩效Ø 绩效管理是实现管理意图的手段，不是管理的全部二、战略与绩效1、没有好的绩效，就没有好的战略——绩效是战略的阶段性表现案例：诸葛亮为何“出师未捷身先死”？2、绩效的本质是战略，管理的本质是沟通——再度认识绩效和绩效管理实验：两个人的绩效3、绩效管理不像你想象的那样——绩效管理的四大误区：4、考核难，难于上青天——绩效管理的四大难点三、绩效管理的两大基本前提1、清晰的战略规划和经营目标2、明晰的组织结构及运营方式四、绩效管理的三大组织1、决策者讨论：绩效管理不力，是谁的责任2、组织者3、执行者五、破解指标设置难题——战略地图与战略目标体系构建1、KPI就是KPI案例：某企业的“五/七”指标设置原则2、绩效考核指标体系构建的4211方略3、绩效指标体系构建流程六、破解数据收集难题——数据收集的途径与方法 1、数据收集为何难？案例：委屈的部门经理2、数据收集的三大策略七、破解绩效沟通难题——绩效沟通方式与基本原则1、没有沟通就没有绩效管理2、绩效沟通的四大原则：理直气壮、对事不对人、郑重其事、着眼未来3、 绩效沟通的两种方法——BEST、汉堡包沟通法八、破解绩效应用难题——绩效考核结果的综合运用策略 1、只有疼，才会有感觉 2、绩效考核结果的综合运用策略九、压好绩效的跷跷板——绩效薪酬体系构建方略1、薪酬是左手，绩效右手，平衡才能有效案例：流于形式的绩效管理2、与绩效相对应的薪酬体系构建的两大关键点3、薪酬体系构建八步法十、答疑及讨论【主讲专家】刘洪兵Ø 北京国富创新管理咨询有限公司咨询师、培训师Ø 管理学博士、高级注册管理咨询师、高级培训师Ø 北京理工大学管理与经济学院民营企业研究中心研究员Ø 北京理工大学管理与经济学院MBA特聘讲师Ø 国家发改委国际战略规划师培训签约讲师Ø 山东青年管理干部学院特聘讲师Ø 广东粤电集团特聘管理顾问Ø 深圳龙珠医院特聘管理顾问Ø 浙江正达集团特聘管理顾问Ø 四川士达炭素集团特聘管理顾问《北大商业评论》、《中国医疗前沿》、《中国商贸》特约撰稿人2000年涉入咨询业，秉承“价值理念、奉献精神、精英情怀”的人生修炼原则，立志为客户创造最有价值的咨询及培训。 10月份—如何制定更具激励性的薪酬方案 【课程背景】n 工资低了留不住人，高了却不一定能留住人——高低之间，如何取舍？n 奖金不发不能激励士气，发了却可能分裂团队——发与不发之间，如何安排？n 待遇不公不能服众，太公却难以服“人”——公与“不公”之间，如何定夺？n 作为人力资源部分的相关负责人，您是否知道如何设计、应用薪酬留住人才、激励员工，同时有 效的控制人力成本？【课程收益】Ø 本课程将向您介绍现代企业薪酬管理设计原则、方法、操作技巧，并通过互动的形式和您一起分析 薪酬管理中常见的误区与克服办法。Ø 能对现有系统做出局部修正，使企业的薪酬系统的易操作、合乎本土化、具有竞争力、成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。【课程提纲】一、薪酬的本质及薪酬管理二、薪酬与绩效-知名企业案例分享: 三、薪酬管理常见的六大问题及其应对 四、薪酬战略解析 五、薪酬结构体系模板及其解析 六、绩效薪酬与绩效考核 七、决定薪酬水平的三因素模型 八、薪酬调查实操指导 九、岗位评价及薪酬要素解析 十、岗位评价经典方法 十一、如何做好福利管理 十二、绩效考核与激励性薪酬方案 总结：成功薪酬管理的八大要点【主讲专家】曹子祥Ø 管理学博士，最具实力的实战型、最受企业推崇的人力资源管理专家；Ø 北大纵横管理咨询集团合伙人；Ø 清华大学特聘教授兼 EMBA 教材撰写人； Ø “国际十大培训师”； Ø “绩效考核及薪酬咨询中国领导品牌”； Ø “影响深圳咨询业的二十位风云人物”； Ø “最受欢迎培训师”；Ø 多家知名企业高级管理顾问、董事； 11月份—如何打造企业自己的“黄埔军校”--培训体系构建与培训管理应用实操 【课程特色】1、届助多年的管理咨询背景，使得课程既有实实在在的以一定理念和宏观分析为背景的内容，又有众多切合企业实际的、能使得课程气氛活跃的操作演练。尤其是在内训咨询过程中通过对企业的内部调研后提供个性化课程设计的经验积累较为丰富和扎实。2、 本课程在以较为系统性的框架基础上，理清了培训管理工作这一企业管理的新领域的众多模糊问题，真正站在了培训管理者角度去看问题，同时向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的工具与方法。3、蓝旻老师独创的培训管理雷达扫描图,培训管理量化的kpi指标，以及培训需求等效职位群。【课程收益】：Ø 阐述培训与发展在企业发展战略中的重要地位和作用；Ø 系统描述培训与发展的概念和主要领域；Ø 更好地就培训与发展相关问题与管理层和业务经理进行沟通；Ø 根据企业业务和发展需要制定和实施培训计划、培训管理的量化指标KPIØ 掌握确定培训需求和评估培训效果的基本方法Ø 根据成年人学习的基本特点设计培训项目Ø 根据企业和行业的特点及发展阶段，建立符合企业的员工职业发展的中长期培训规划;【课程提纲】：一 、 让企业全体人员正确认识和支持培训工作建立正确的培训观念,了解什么企业在什么阶段需要什么样的培训1、 企业培训概论1) 企业培训的管理包括哪些内容2) 不同组织规模企业和行业企业的培训管理模式和培训侧重点3) 不同企业的培训发展阶段和模型二 、 企业培训如何与组织的战略联系如何让企业的老板开始把重视培训不仅仅放在’嘴’上说,而是落实在行动中1、 培训的战略管理及发展规划1) 培训与企业战略如何关联2) 人力资源开发与管理的关系3) 如何根据企业的战略目标制定培训战略4) 根据企业的培训战略建立企业培训系统5) 如何将培训纳入公司战略层思考的范围6) 不同企业培训营运模式7) 有效地理顺企业内部培训‘生态系统’，与管理层建立合作关系并提升培训的质量案例1：西安杨森如何运用培训达成组织目标和战略？案例2：日产如何看待培训职能在组织战略中的地位和作用？培训如何帮助日产摆脱困境2 、培训管理的科学工具和方法论让培训管理者专业起来,如何说服直线部门,让直线部门尊重培训管理人员的方法和技巧1) 人力资源模块之间的关系2) 员工敬业度和培训的关系3) 能力素质模型与培训管理培训需求分析培训规划4) 员工职业发展规划体系5) 员工岗位发展周期理论对培训的作用三、 以胜任能力和绩效为导向的培训管理系统不要把培训管理仅仅停留在一个项目的管理上,而是放在企业体系的高度,培训管理人员的真正价值应该体现在系统的建立上.1、 以胜任能力和业绩为导向的培训管理系统1) 以胜任能力和业绩为导向的培训管理系统的组成2) 不同企业和发展阶段的培训管理组织架构3) 企业培训的几种常见形式：员工导入培训/岗位专业技能培训/在岗实操培训/职业发展培训/项目专题培训4) 培训资源体系5) 培训教材与教案6) 内部培训讲师体系7) 塑造持续的员工学习的培训‘文化’8) 培训管理评估系统和量化管理培训KPI四、 企业年度培训规划与费用预算如何在企业老板和直线部门之间掌握预算的平衡,协调多方的观点,最终制定出一个多赢的培训年度规划,而且是一个可以落地可执行性强的计划,而不是纸上谈兵.1 、培训管理系统支柱的建立1) 企业员工培训课程体系的建立-企业全员通用素质能力课程体系-部门通用素质能力课程体系-企业层阶能力课程体系-专业岗位课程体系2 、依据企业培训课程体系和没有建立企业课程体系而设计的年度培训规划1) 年度培训规划包括什么？2) 如何编制年度培训预算和成本分析3) 培训规划是由上而下，还是由下而上?4) 如何规划管理发展培训？5) 如何规划职业能力发展培训？6) 如何规划分部和外派人员的培训？7) 如何规划高层管理人员培训？8) 如何规划继任者培训案例分析和情景练习：制定某企业的年度培训规划五、 培训营运管理有效地组织和运用培训，达成企业的战略目标，提升培训组织的营运业绩。1、 培训需求分析与企业培训诊断1）什么是培训需求分析2）为什么需要培训需求分析3）是否一定要做培训需求分析？4）需求分析的工具和技巧：能力/态度矩阵法和业绩/能力矩阵法5）不同人员对于培训需求分析的职责和作用情景练习：某企业的培训需求分析2、 培训跟进与评估案例分析：设计培训跟进和评估计划3 、企业培训营运管理实操和资源库的建设4 、企业自主培训课程体系的建立【主讲专家】蓝 旻Ø 中国培训体系管理专家 培训师导师Ø 国内培训体系建设第一人、培训师导师Ø 培训管理解决方案专家Ø 创建中国首个讲师能力素质评价体系Ø 资深咨询顾问工程硕士学位和新加坡国立大学工商管理硕士。曾任职于日本八佰伴集团、三九集团、新加坡嘉里集团等大型集团公司，经历了市场和销售、人力资源管理、培训管理等不同岗位的工作。曾任嘉里粮油（中国）有限公司培训中心经理，全面负责嘉里粮油集团的培训管理工作，建立嘉里粮油培训中心。主要研究领域为企业培训管理和培训师培训，通过在企业的多年探索以及多年培训咨询的积累，开发了‘3P以绩效和能力为导向的培训管理系统’，在许多企业得以应用和推广，被业界称为中国培训管理体系建设第一人。独创“1：1：1培训黄金法则”：授课、练习、辅导相结合，全面提高培训质量。 “用、选、育、评”四步建立完善的内部讲师体系已在多个企业得到成功实施，培养出一大批优秀的企业内部讲师，为企业的可持续发展奠定了扎实的基础。 12月份—战略人力资源管理与人力资源规划招聘甄选与人才引进策略【课程提纲】战略人力资源管理与人力资源规划一、战略人力资源管理与人力资源规划的概念与框架 什么是战略？ 什么是战略人力资源管理？ 战略人力资源管理的主要特征 人力资源管理的职能转型 人力资源管理职能的“战略性定位” 在战略性人力资源管理中HR的四种角色 在战略性人力资源管理中HR必须具备的四种基本技能 战略人力资源管理的五大特征 什么是人力资源战略 什么是人力资源战略规划 人力资源战略在企业管理中的作用 企业人力资源战略的六大目标 企业战略与人力资源战略关系图 企业人力资源规划的定义 在制定人力资源规划时要考虑的五大因素 人力资源规划的种类 人力资源规划内容一览表 制定人力资源规划的流程图 [参考资料]联想公司人力资源三年规划 [参考资料]中集集团人力资源战略规划 [参考资料]中科三环某下属企业员工培训与成长规划二、对战略人力资源管理的深层次探索 是对企业战略的直接参与？ 是对企业战略的间接服务？ [案例]办公会议的启示 [案例]招聘中的尴尬 [案例]流失带来的迷失 关键是要解决 “插不上话”的问题 HR 怎样才能成为企业战略的直接参与者？ 杰克.韦尔奇的忠告 企业当前最需要HR给予企业战略哪些支持呢？ 战略人力资源管理案例——新官上任三把火 如何实现战略人力资源管理的有效构建？ 改变人力资源部门的人员素质结构 区分人力资源管理的两个层面 提升专业技术含量，克服泛行政化的职业特征 每年作一篇“大文章” 招聘甄选与人才引进策略一、 选聘人才时要考虑哪些维度气质能力性格素质胜任特征各类应聘职位的胜任特征模型实用性胜任特征模型的构建与应用二、 高端人才与专业人才的引进 高端人才的定义 招聘高端人才的五个渠道 招聘高端人才的技术要求 招聘高端人才时的注意事项 专业人才的定义 人力资源部门的组织构成对招聘专业人才的影响 招聘专业人才的技术要求 招聘专业人才时的注意事项三、 用人单位的招聘准备招聘标准的发展过程招聘流程示意图招聘面试中的心理学假设招聘面试的组织准备如何设计面试情境面试考官培训的四个维度四、 结构化面试结构化面试的概念如何保证结构化面试的质量结构化面试的五种表现形式对各种不同类型应聘者的面试技巧对各种不同岗位应聘者的面试技巧结构化面试案例组合一结构化面试案例组合二结构化面试案例课堂演练一结构化面试案例课堂演练二开放式提问的五大类别如何提高结构化面试的信度和效度如何评价应聘者的考核维度如何填写结构化面试测评表五、 结构化面试的其它技术心理测试在招聘面试中的应用如何评估投射实验的效度无领导小组讨论在面试中的作用无领导小组讨论的五种类型如何使用无领导小组讨论测评表关注应聘者是否问以下问题一般情况下什么样的人不录用六、 走出面试误区首因效应对比效应晕轮效应投射效应顺序效应趋中效应光环效应心理偏见录用压力从众影响录用决策要处理好的五大关系【主讲专家】 张 玮 Ø PTT国际职业培训师Ø 中国注册高级人力资源管理师Ø 中科三环高技术股份有限公司副总裁Ø 中国科学院人才交流开发中心专家顾问Ø 人事部人才测评师资格认证指定讲师Ø 注册人力资源管理师资格认证讲师委员会副主任Ø 清华大学人力资源总监班客座教授从事现代企业管理、企业人力资源开发与管理工作25年，积累了丰富的现代企业管理经验。同时，潜心研究国内外现代企管理论，并多次到国内外多家企业学习考察，开发出涉及企业经营与管理、人力资源、职业塑造、心理测量与人才测评等方面的系列培训课程。多次被邀请到北京、天津、石家庄、唐山、南京、宁波、上海、武汉、昆明、大连、长春、哈尔滨、重庆、成都、郑州、深圳等地的科研院所、高等学校、政府机关、国家部委、企事业单位讲授。并为航天、电力、电子、医药、机械系统的多家企业作企业诊断或企业咨询。
音像著作《阅人有术》已由北京电视艺术中心音像出版社出版，并在全国各大机场、书店发行。同时于2009年10月起在包括香港、澳门的全国107个电视台《前沿讲座》栏目连续播放。
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